此书是英特尔CEO 安迪·格鲁夫的又一部管理学名作，在此书中他分享了他在英特尔20多年的管理经验，不管是已经担任管理岗位还是想要担任管理岗位，此书都值得反复研究。
以下是读书笔记：
让混沌丛生，然后掌控混沌。 在英特尔的管理哲学中，主管和下属间的例行性一对一会议是基本功课之一。
如果我们也用这种思维检查经理人的生产力，我们将会看到，当一个经理人决定对一个特定事件多花点精力时，事实上他便是在使用随机检验的方法。如果某位经理对他的每一个下属都事必躬亲，就可能造成干预，而且他将浪费很多时间监督不会出错的下属的进度。更糟的是，他的下属可能会因此形成依赖性——反正什么事到最后老板都是检查。而随机检验应用在管理上，即可以增加员工的责任感，又可以节省时间，对提高管理的产能也大有助益。
经理人的产出=他直接管辖的部门的产出+他间接影响所及部门的产出。
那为什么大部分经理人不采用走动的方法呢？因为他们觉得没事走到下属的身边很奇怪。在英特尔，我们克服这个问题的“绝招”是用“障眼法”——我们设计出一些“正事”让经理人必须在公司走动，同时达到收集信息的目的。举个例子，我们要求公司内的经理人担任“清洁周”的评审，因此他们必须走到一些他们平常不常去的地方，而在到处走动的过程中，他们便能收集到从实验室到安全部门的第一手信息。
在产品价值最低时就进行监督。举例来说，你若交代下属写一份报告，应该在他打好草稿便拿来看，不要等他花了大把时间把报告弄得漂漂亮亮之后，才发现其中的错误。第二项原则是设定检查的频率。你应该采用不定期抽查，并对不同的下属使用不同的采样方法。至于你抽查的频率，则应以员工对授权项目的熟悉度而定。
为了能对时间有更好的掌握，经理人应将日程表当成规划生产流程的工具。主动地找出限制步骤，然后再将其他较不重要的活动安插进去。
对于超过你工作负荷的事，你必须说“不！”在一发现某事做不了时就说“不”是很重要的。先前我们已经学到，如果到了产品经过加工，有了较高价值之后，才发现产能上不能负荷而必须废弃，将会造成更多时间以及金钱上的损失。所以，你应该明确表示不行或者婉言拒绝。因为如果你接下了一件事而到后来无法交差，其结果还是与一开始就说“不”一样，甚至更糟。
我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的。
太早或太晚进行到决策阶段，都无法发挥自由讨论阶段的功效。最重要的原则是：绝对不要让你的决策早产。一定要确定你已在讨论中收集到足够的相关信息，而非只是泛泛地谈。
哪些是你在面试时应该提出的问题？以下是一些经理人认为面试时可以提的比较好的问题：
（1）描述那些你曾经负责而且令你的上司很满意的项目，特别是你的直属上司也觉得满意的那些项目。
（2）你的弱点或短处是哪些？你如何改进？
（3）告诉我为什么我们公司应该录用你？
（4）你在目前的职务上碰到过哪些问题？你是如何解决的？如何预防这些问题再度产生？
（5）为什么你觉得自己能够胜任这项新工作？
（6）你认为你重要的成就是什么？为什么？
（7）你遭受过的最严重的的失败或挫折是什么？你从中学到了什么？
（8）为什么我们要聘用一个有工程师背景的人来担任营销经理一职？（这个问题可随岗位而改变）
（9）你在大学是修过的最重要的课（或完成的最重要的项目）是什么？为什么？
另外一个技巧则是让面试者发问。借此你可以了解应聘者的专业背景及工作价值观。问问他对你或这家公司、这项工作有没有特别想知道的事情。他所提出的问题其实也就告诉了你他对这家公司了解多少，有什么他想更深入了解的，以及他为这次面试倒地做了多少准备。